后疫情时代，产业地产发展机遇与挑战并存，随之而来的是行业人才竞争。面对强劲的发展势头，企业外部人才供应不足与内部用人需求扩张的矛盾逐渐显现，而中南高科则通过搭建起了一套有效运行的人才选育体系来助力企业人才管理的智慧决策。

　　中南高科成立于2014年，紧跟“制造强国”战略和“一带一路”倡议，以新兴产业园区发展为基础，致力于打造集产学研、产业链、投资孵化、运营服务于一体的服务中国制造业的超级平台，至今已在全国范围内布局100余座产业园，招引企业超7000家，积累企业资源超22万家。

　　2020年，在实现“服务中国制造业的超级平台”战略愿景的引领下，中南高科迈入告诉发展的“二五计划”。然而业务的飞速发展让中南高科的人才供应链出现较大压力。

　　由于产业地产人才市场正处于培育阶段，外部招聘尚不能满足用人需求。中南高科人力资源部门转换思路，将企业人才选育的关注点阶段性转向内部，以人才保障作为落实企业战略的四大具体部署之一，在强企人才战略中提出“高标准”、“高储备”、“勤盘点”要求，并以半年为周期落实人才盘点。

　　为此，中南高科选择一体化HR SaaS引领者北森作为其外部顾问，通过细致的需求沟通和分析后，明确了企业的人才画像、确定了人才标准和人才素质模型，并通过多种形式有效识别了个性化和共性化的人才短板问题，加以提升补足。同时，也明确了招聘的方向，针对市场及企业的人才段位，做好了内部人才择优和梯队培养，使人才招聘工作瞄准战略更具针对性。

　　实施人才盘点，首先要根据战略方向理清企业对人才的需求，定义出能够支撑业务发展的人才关键能力。根据中南高科调整后的战略定位，北森从组织核心能力分析展开，对中高级干部的胜任力模型进行了逐级的细化，匹配各级干部能力项与行为点，从“构建思维模式”、“确保工作成果”、“促进人际协同”、“带领团队成功”四个维度出发，将原有的领导力模型优化为三个层级的“N+Y”领导力模型。

　　迭代后的领导力模型在中南高科的人才盘点中发挥了指挥棒作用。企业管理层和人力资源部门对组织人才标准更加清晰，员工也明确了提升方向，内部人才管理更加科学化、透明化。

　　战略落地，人才先行。中南高科一方面将人力资源部门作为承接组织战略的排头兵，通过盘点确保后备人才梯队有效支撑战略落地；另一方面以人才储备反哺战略发展，依托人才盘点机制的有效运行，为公司的长期战略规划传递信心。

　　2020年，中南高科在年中和年末各完成一轮人才盘点。通过实施盘点项目，组织人才选用和培育取得显著成效。

　　年中，中南高科从个人潜力与能力角度对中高级干部进行了分层级测评，并从组织角度对全体员工开展了敬业度调查。年末，从个人行为角度对高级干部进行了360度评价，并召开人才共识会，结合业务与岗位规划，对部分高层干部的具体情况进行充分讨论，并达成内部共识。

　　通过周期性盘点，一方面让人才发展速度跟上业务发展速度，中南高科的人才选用由外招向内培的转变，通过内部培养完成干部选拔的比例达到45%，在短期内实现现有人才能力的显著提升；另一方面让新进人才标准对齐高科人才标准，降低冗余招聘比例、实现精准吸引，同时提升新任高管适应速度，加速引领企业走向行业领先。

　　此外，中南高科还上线了基于北森继任云的干部管理系统。在线完成人才盘点数据整合后，系统自动生成基于行为表现-绩效的内部视角人才九宫格和基于潜力-能力的外部视角人才九宫格、数字化人才档案和盘点报告，实现了人才管理全量数据可视化，让人才梯队、人才准备度一目了然。

　　通过数字化流程管理，中南高科的人才盘点效率得到显著提升，有效解决业务分布广、管理宽幅大的人力资源管理痛点，实现组织人才管理的数字化转型。

　　结合人才盘点与人才共识会结果，北森专家向中南高科管理层及人力资源条线进行了人才报告解读，并与不同层级干部开展集体反馈和一对一反馈。在盘点结束后，北森专家与中南高科继续保持长期交流，为后续人才盘点方向出谋划策。

　　通过人才盘点，中南高科不仅实现了“诊现状”，也实现了“开药方”。管理层更加清晰地了解团队人才储备情况，为各层级干部建立人才池，并对优秀人才进行动态管理；中高层员工则更加明晰个人能力与潜力的提升方向，理清职业发展通路。

　　据了解，在人才盘点结束后，21%的被盘点对象的岗位发生了变化，含晋升、降职、轮岗等；14%的被盘点对象实现了跨组织输送，含跨条线输送和跨集团区域输送。干部任用准确度大幅提升，人才管理与人才发展得以充分衔接，形成公平公正的人才管理氛围。

　　未来，中南高科还将继续保持周期性盘点节奏，沉淀盘点经验、创新盘点形式，打出人才盘点与组织盘点的组合拳，更加广泛、大胆地应用盘点结果，盘活组织人才、持续推动企业发展。

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